Cambiar un proceso, una estructura o una tecnología puede ser complicado. Pero existe algo todavía más difícil de transformar: nuestra manera de pensar.
Construimos rutinas, repetimos aquello que conocemos y desarrollamos formas de resolver problemas que con el tiempo se vuelven familiares. Cuando algo funciona, tendemos a conservarlo. Y eso no necesariamente es malo: la experiencia nos permite tomar decisiones con mayor seguridad y eficiencia.
El problema comienza cuando dejamos de preguntarnos si aquello que funcionó ayer sigue siendo lo mejor para mañana.
Entre el trabajo, las responsabilidades y los pendientes cotidianos podemos pasar años resolviendo lo urgente sin detenernos a cuestionar lo importante. Seguimos haciendo. Seguimos produciendo. Seguimos cumpliendo.
Pero dejamos de hacernos preguntas.
Hasta que algo sucede.
Hace unos días, durante el episodio 40 de Voces de Transformación, conversaba con Oscar Peinado Romero a propósito de su libro Cambio de Turno, una novela ambientada en el entorno industrial que invita a reflexionar sobre cultura de calidad, mejora continua y transformación organizacional.
En algún momento, nuestra conversación dejó de ser solamente sobre organizaciones y se volvió personal.
Le hice una pregunta:
¿En qué momento comienza realmente una transformación en la manera de pensar de una persona? ¿Cuál es ese punto de inflexión que nos lleva a cambiar?
Su respuesta fue directa: muchas veces ocurre durante una crisis.
Perder un empleo. Una enfermedad. La pérdida de un ser querido. Una separación. Un fracaso. Situaciones que interrumpen nuestra rutina y nos obligan a hacer algo que quizá llevábamos mucho tiempo evitando: detenernos.
Y cuando nos detenemos, comenzamos a pensar.
Aquella conversación me dejó otra pregunta: ¿por qué tenemos que esperar a una crisis para reflexionar sobre aquello que necesitamos cambiar?
Durante años hemos hablado de la “resistencia al cambio” casi como una característica natural de las personas. Sin embargo, una revisión académica publicada en 2025, después de analizar 56 estudios sobre el tema, cuestiona precisamente esa simplificación. Los investigadores plantean que no existe una reacción única frente al cambio; nuestras respuestas están influenciadas por factores personales, organizacionales y del entorno. El liderazgo y la comunicación, por ejemplo, pueden facilitar o dificultar ese proceso.
Tal vez entonces el problema no sea simplemente que las personas no quieran cambiar.
Quizá muchas veces no existe una razón suficientemente poderosa para cuestionar aquello que conocemos, especialmente cuando todavía parece funcionar.
El concepto de “zona de confort” ayuda a entenderlo. Nos desenvolvemos en patrones conocidos y predecibles que nos ofrecen cierto grado de seguridad. Salir de ellos implica incertidumbre, pero también puede abrir un espacio de aprendizaje.
Y ahí aparece un elemento que considero fundamental: la reflexión.
No aprendemos solamente porque vivimos experiencias. Podemos atravesar situaciones extraordinarias y continuar pensando exactamente igual. La experiencia se convierte en aprendizaje cuando somos capaces de detenernos, interpretarla y permitir que cuestione aquello que creíamos saber.
Algo similar sucede dentro de las organizaciones.
Hablamos constantemente de innovación, calidad y mejora continua, pero en ocasiones esperamos a que algo falle para comenzar a mejorar.
Perdemos un cliente. Aumentan los costos. Renuncia una persona clave. Aparece un problema de calidad. Una auditoría encuentra aquello que nosotros dejamos de observar. Los indicadores se vuelven rojos.
Entonces convocamos reuniones, analizamos causas y finalmente preguntamos:
¿Qué tenemos que cambiar?
Después de más de veinte años trabajando con equipos y liderando personas, he aprendido que uno de los mayores riesgos para una organización no es solamente equivocarse.
También es acostumbrarse.
Cuando algo funciona durante suficiente tiempo dejamos de cuestionarlo. Y cuando dejamos de cuestionarlo, podemos dejar también de aprender.
Esa fue una de las reflexiones que me dejó Cambio de Turno. Una crisis dentro de una organización obliga a sus personajes a revisar procesos, cultura, liderazgo y comportamientos. Pero la transformación organizacional no comienza realmente en un procedimiento. Comienza cuando las personas empiezan a mirar de manera diferente aquello que siempre habían visto de la misma manera.
Por eso quizá deberíamos llevar el concepto de mejora continua más allá de los sistemas de calidad.
¿Qué estoy haciendo hoy simplemente porque siempre lo he hecho así?
¿Qué conocimiento dejé de actualizar?
¿Qué conversación sigo evitando?
¿Qué idea continúo defendiendo solamente porque durante años he pensado de esa manera?
¿Qué tendría que suceder para obligarme a cambiar?
Las crisis tienen la capacidad de romper nuestra rutina, pero sería un error romantizarlas. Una crisis por sí misma no garantiza una transformación. Puede paralizarnos, lastimarnos o simplemente pasar sin enseñarnos nada.
Lo que puede convertir una experiencia difícil en un punto de inflexión es nuestra capacidad de reflexionar sobre ella y decidir qué haremos diferente.
Quizá ahí encontramos también una diferencia importante en el liderazgo.
Un líder transformacional no solamente sabe reaccionar cuando llega una crisis. Aprende a cuestionar antes de que llegue.
Hace una pausa cuando aparentemente todo está funcionando. Escucha cuando todavía nadie está reclamando. Revisa antes de que algo falle. Continúa aprendiendo cuando su experiencia podría hacerle creer que ya sabe suficiente. Y conserva algo particularmente difícil: la capacidad de cuestionar sus propias ideas.
Porque las grandes transformaciones no necesariamente comienzan con grandes estructuras.
Muchas comienzan con una idea.
Una persona imagina que algo puede hacerse diferente. Esa idea encuentra otras personas. Las personas modifican comportamientos. Los comportamientos repetidos transforman culturas. Y las culturas pueden terminar transformando organizaciones y comunidades.
Pero el primer cambio sigue ocurriendo en el mismo lugar: nuestra manera de pensar.
Tal vez, entonces, la pregunta no sea cuál será nuestra próxima crisis.
La pregunta es otra:
¿Qué tendría que cambiar hoy en mi manera de pensar para no necesitar que una crisis me obligue a hacerlo mañana?
Quizá una de las mayores expresiones de liderazgo sea precisamente esa: tener el valor de transformarnos cuando todavía nadie nos está obligando a cambiar.
Toda transformación comienza en ti.
Jesús Maturino Pérez es líder transformacional con más de veinte años de experiencia en los ámbitos empresarial y social. Actualmente se desempeña como Gerente Administrativo en una empresa internacional. Impulsa iniciativas enfocadas en liderazgo, propósito y desarrollo humano, con la convicción de que la transformación de organizaciones y comunidades comienza con la transformación de las personas.
Fuentes
Dent, E. B., Liu, J. T. y Knoche, T. (2025). Still challenging “resistance to change”. Organization Management Journal.
Van Gelderen, M. (2023). Using a comfort zone model and daily life situations to develop entrepreneurial competencies and an entrepreneurial mindset. Frontiers in Psychology.
Voces de Transformación, episodio 40. Conversación con Oscar Peinado Romero sobre Cambio de Turno.
Jesús Maturino
Líder Transformacional con más de veinte años de experiencia en los ámbitos empresarial y social. Actualmente se desempeña como Gerente Administrativo en una empresa internacional. Impulsa iniciativas enfocadas en liderazgo, propósito y desarrollo humano, con la convicción de que la transformación de organizaciones y comunidades comienza con la transformación de las personas.
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