En Ciudad Juárez, convertir conocimiento especializado en nuevas capacidades para la industria fronteriza exige mucho más que una buena idea.
No todos los emprendedores empiezan con un local, una computadora o una idea para vender directamente al consumidor. Hay otros que intentan construir empresas intensivas en conocimiento: desarrollan sistemas de automatización, software industrial, soluciones de inteligencia artificial, metrología, diseño y prototipado, herramentales, electrónica o servicios especializados de ingeniería.
También están quienes crean empresas que habilitan a otras empresas: proveedores que desarrollan un molde, automatizan un proceso, realizan pruebas especializadas o resuelven un problema de ingeniería que antes debía atenderse fuera de la región.
Son emprendimientos particularmente importantes para una economía industrial porque no solamente generan actividad económica. Pueden aumentar las capacidades productivas de otras empresas. Pero precisamente por ello enfrentan una ruta de entrada más exigente.
El primer muro: conocimiento
El fundador suele necesitar una especialización técnica considerable. Sin embargo, saber diseñar una solución no significa necesariamente saber venderla, financiarla, administrarla o convertirla en una organización.
En este contexto aparece una decisión especialmente difícil: abandonar un empleo estable para asumir el riesgo o intentar desarrollar la empresa mientras se conserva el empleo. Para alguien que ha acumulado conocimiento dentro de una o varias plantas industriales, dar el salto significa renunciar a un ingreso cierto antes de tener un mercado cierto.
La respuesta no tiene que ser necesariamente pedirle al especialista que salte al vacío. El emprendimiento híbrido —combinar empleo y actividad empresarial durante una etapa— puede permitir probar una oportunidad y acumular capacidades empresariales antes de asumir todo el riesgo. También hacen falta programas que complementen la formación técnica con ventas, finanzas, propiedad intelectual y gestión.
El primer muro, entonces, no se resuelve solamente formando más ingenieros. Hay que ayudar a convertir conocimiento técnico en capacidad empresarial.
El segundo muro: capital
Una empresa de este tipo puede necesitar una máquina CNC, equipos de medición, software especializado, laboratorios, certificaciones o personal capaz de operar tecnología compleja antes de tener un flujo estable de clientes. El problema no es únicamente conseguir dinero para iniciar, sino financiar una capacidad productiva cuyo mercado todavía debe construirse.
Los estudios de Carmen Bueno Castellanos, particularmente Empresas locales en los circuitos globales de reproducción e innovación, documentan entre proveedores locales problemas relacionados con solvencia, crédito, inversión en equipo y las exigencias de las cadenas globales.
La implicación es clara: el crédito tradicional no siempre es suficiente. Se requieren instrumentos con plazos y condiciones compatibles con el desarrollo tecnológico, es decir garantías, financiamiento para equipo, arrendamiento, fondos de coinversión e infraestructura especializada compartida.
El tercer muro: mercado
Convertirse en proveedor de una empresa manufacturera global no consiste simplemente en tener una buena propuesta de valor. Hay que demostrar calidad, capacidad de respuesta, certificaciones, estabilidad y cumplimiento. La confianza es una barrera que no aparece en los balances.
Las grandes empresas ya tienen proveedores con los que han construido relaciones, procesos y conocimiento durante años. Para incorporar uno nuevo, el beneficio debe compensar el riesgo de cambiar algo que ya funciona. Bueno Castellanos muestra esa tensión entre las capacidades de las empresas locales y las exigencias de las cadenas globales: calidad, precio, tiempos de entrega, tecnología y capacidad de respuesta.
Esto quiere decir que desarrollar proveedores no puede reducirse a capacitarlos y esperar que encuentren clientes. Por el contrario, hay que abrir puentes con las áreas de compras, facilitar certificaciones, promover proyectos piloto y reducir el riesgo de probar nuevos proveedores. El reto no es solamente mejorar la oferta local; es abrir el acceso a la demanda industrial que ya existe.
El cuarto muro: liquidez
Una pequeña empresa puede conseguir finalmente el contrato y aun así enfrentar dificultades para cumplirlo. Primero paga materiales, nómina, energía y operación; después entrega; y, más de 100 días después, finalmente cobra.
Para una corporación, un plazo de pago puede ser una condición comercial, pro para una empresa pequeña, puede representar meses de financiamiento. En estas condiciones, crecer puede aumentar temporalmente la vulnerabilidad financiera: un pedido grande exige más materiales, personal y capacidad antes de que llegue el ingreso correspondiente.
Aquí la solución tampoco es simplemente otro crédito. Se necesitan mecanismos de financiamiento de cadenas de suministro, anticipos, garantías, factoraje y esquemas que permitan convertir una orden o una factura de un cliente confiable en liquidez.
Si queremos que nuevos proveedores entren a las cadenas globales, también tenemos que ayudarles a financiar el tiempo que transcurre entre producir y cobrar.
El quinto muro: escalar
El emprendedor que domina una tecnología o resuelve un problema de ingeniería tiene que convertirse en algo más que un especialista. Necesita construir una organización con sistemas contables y fiscales, administración, costos, calidad, recursos humanos, procesos y controles que permitan que la empresa sobreviva cuando deje de depender exclusivamente de su fundador.
Pero incluso una empresa bien organizada enfrenta una pregunta más difícil: ¿hasta dónde puede crecer dentro de la cadena global?
Las decisiones estratégicas, el diseño, las especificaciones y buena parte del conocimiento crítico suelen permanecer concentrados en las empresas líderes. La presencia de manufactura sofisticada en un territorio no significa automáticamente que las empresas locales tengan acceso a esas actividades.
Por eso la solución debe ir más allá de incubar empresas. Necesitamos crear espacios de aprendizaje y escalamiento dentro de las propias cadenas: programas de desarrollo de proveedores de mayor profundidad, colaboración entre empresas y universidades, proyectos de ingeniería compartidos, acceso a infraestructura tecnológica y mecanismos para que una empresa local pueda pasar de resolver tareas periféricas a participar en segmentos de mayor especialización.
El diagnóstico de WTF con Juárez plantea justamente la necesidad de fortalecer las capacidades de las PyMEs, mejorar su capacidad productiva y tecnológica y avanzar hacia una política de proveeduría local de mayor nivel.
La meta no debería ser solamente que una empresa local consiga su primer contrato con una multinacional. Debe tener la posibilidad de aprender, invertir y avanzar hacia actividades de mayor valor.
Estos cinco muros explican por qué este tipo de emprendimiento es escaso. No basta con tener conocimiento, una buena idea o incluso un cliente potencial. Hace falta atravesar, casi simultáneamente, problemas de conocimiento empresarial, capital, acceso al mercado, liquidez y escalamiento. Pero también muestran por qué vale la pena prestarles atención.
Una empresa que desarrolla automatización, ingeniería, herramentales, software industrial o tecnología especializada puede ser pequeña en términos de empleo y ventas, pero grande en términos de las capacidades que habilita en otras empresas.
Por eso el objetivo no debería ser simplemente tener más emprendedores. Necesitamos emprendedores capaces de convertir conocimiento en empresas y empresas capaces de convertir ese conocimiento en nuevas capacidades productivas para la región.
En una economía industrial como la de Ciudad Juárez, apoyar a estos emprendedores no es una política asistencial hacia pequeños negocios. Puede ser una política de desarrollo productivo. A quienes ya recorrieron esa ruta, y a quienes están intentando hacerlo, habría que reconocerles algo más que su disposición a asumir riesgos.
Están intentando construir empresas en los espacios donde una economía industrial puede aprender, innovar y capturar más valor. Y si queremos que haya más de ellas, no basta con pedirles que sean más valientes: necesitamos hacer menos difícil el camino.
Luis Enrique Villavicencio
Especialista en desarrollo económico y vinculación estratégica entre academia, industria y sector público. Enfocado en fortalecer MIPYMES y alinear la formación con el sector productivo, analiza el entorno económico con visión crítica y enfoque propositivo para impulsar la competitividad regional.
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