Contratamos personas esperando compromiso, y después nos sorprende que la mayoría no lo sienta.
El reporte State of the Global Workplace 2026 de Gallup señala que solamente veinte por ciento de los empleados en el mundo están comprometidos con su trabajo. En México la cifra mejora, pero no demasiado: veintinueve por ciento. Es decir, aproximadamente siete de cada diez trabajadores mexicanos no están realmente comprometidos con aquello que hacen.
Cuando leí estos datos pensé inmediatamente en liderazgo. Podríamos encontrar muchas respuestas: cultura, condiciones laborales, reconocimiento, comunicación o compensación. Todas son importantes. Pero existe otra posibilidad de la que hablamos mucho menos: ¿cómo esperamos que una persona se comprometa con la visión de una organización si nunca ha desarrollado claridad sobre su propia visión?
Hace algunos años me encontraba buscando una nueva oportunidad profesional. Un día recibí una llamada invitándome a participar en un proceso de selección para una posición gerencial en una empresa internacional. Antes de confirmar la entrevista hice algo que para mí resultaba indispensable: busqué su misión, su visión, sus valores. Quería saber qué clase de organización era y, sobre todo, hacia dónde quería ir. La razón era sencilla: necesitaba saber si aquello era compatible con mi propia visión, propósito y valores. No buscaba solamente un puesto. Buscaba un lugar donde aquello que yo quería construir pudiera formar parte de algo mayor.
Encontré esa compatibilidad. Tiempo después acepté la posición que actualmente desempeño como Gerente Administrativo. Visto a la distancia, hoy puedo expresarlo de otra manera: más que aceptar un trabajo, acepté una visión. Y esa diferencia ha influido profundamente en mi sentido de pertenencia con la organización.
Durante mucho tiempo estos conceptos parecían demasiado personales para una conversación empresarial. Hoy la investigación muestra otra cosa: McKinsey encontró que ochenta y nueve por ciento de las personas considera importante tener propósito en su vida, pero solamente alrededor de sesenta y cinco por ciento siente que puede articularlo con claridad. Ahí tenemos el desafío para el liderazgo: no basta con colocar una misión y una visión corporativa en una pared. Las personas necesitan descubrir dónde encaja su propia historia dentro de esa visión.
Hay un dato todavía más revelador. Cuando el propósito de la empresa está realmente activado y alineado con el propósito personal de sus colaboradores, setenta y siete por ciento de los empleados reportan estar comprometidos; sin esa alineación, el porcentaje cae hasta veinte por ciento. La intención de permanecer en la empresa también cambia de forma notable: ochenta y siete por ciento frente a cuarenta y uno por ciento. Gallup encontró algo similar: los empleados con un fuerte sentido de propósito tienen cinco punto seis veces más probabilidades de estar comprometidos que aquellos con un sentido de propósito bajo.
Entonces quizá necesitamos revisar una de nuestras ideas tradicionales sobre el compromiso. Durante años hemos intentado que las personas adopten la visión de las organizaciones. Tal vez necesitamos comenzar un poco antes: ayudarlas a descubrir su propia visión. Nuestra visión personal no necesariamente compite con una visión corporativa; puede encontrar en ella un espacio para desarrollarse. Eso es, para mí, una visión compartida: no significa que la empresa sea dueña del propósito de una persona, sino que durante una etapa de nuestra vida decidimos aportar nuestros talentos a una organización cuya dirección es compatible con aquello que consideramos importante.
Quizá también necesitamos preguntarnos qué tipo de líderes estamos formando. Podemos preparar excelentes administradores, capaces de controlar presupuestos, dirigir reuniones y cumplir objetivos. Todo eso es necesario. Pero administrar no necesariamente significa liderar. Un líder puede conocer perfectamente los objetivos trimestrales de su organización y no tener claridad sobre hacia dónde está llevando su propia vida. Puede dirigir desde la autoridad que le concede un organigrama sin lograr que las personas comprendan por qué vale la pena caminar juntas hacia determinada dirección. Ese es uno de los grandes riesgos del liderazgo sin visión: dirigir desde el puesto y no desde un propósito compartido. La verdadera pertenencia aparece cuando logramos responder una pregunta diferente: ¿dónde encuentro yo un lugar dentro de esta visión?
Por eso creo que las empresas deberían hablar mucho más de visión personal. No para definir el propósito de sus colaboradores —eso le corresponde a cada persona— sino para crear espacios donde puedan reflexionar sobre sus capacidades, valores y aquello que quieren aportar. Después viene una conversación extraordinariamente poderosa: ¿dónde se conecta todo eso con nuestra visión como organización? Ahí es donde los valores corporativos dejan de ser palabras colocadas en una pared y comienzan a convertirse en cultura.
Después de más de veinte años trabajando con equipos y liderando personas, cada vez estoy más convencido de algo: las organizaciones cambian cuando las personas cambian. Podemos transformar procesos, cambiar estructuras e implementar tecnología, pero detrás de cada organización existen líderes que pueden limitarse a administrar una estructura o ayudar a construir una visión compartida. Por eso, antes de preguntarnos cómo generar empleados más comprometidos, quizá deberíamos preguntarnos si estamos formando personas y líderes con claridad sobre quiénes son y hacia dónde quieren ir. Y para quienes hoy formamos parte de una organización también existe una pregunta que vale la pena hacerse: ¿solamente aceptamos un trabajo, o decidimos formar parte de una visión?
Toda transformación comienza en ti.
Fuentes:
State of the Global Workplace 2026 | Employee Engagement Data & Trends – Gallup
La búsqueda de propósito en el trabajo | McKinsey
Gallup – Workplace Advisory Services & Global Analytics
Jesús Maturino
Líder Transformacional con más de veinte años de experiencia en los ámbitos empresarial y social. Actualmente se desempeña como Gerente Administrativo en una empresa internacional. Impulsa iniciativas enfocadas en liderazgo, propósito y desarrollo humano, con la convicción de que la transformación de organizaciones y comunidades comienza con la transformación de las personas.
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