En una fábrica de Ciudad Juárez, cuando una máquina falla repetidamente, no basta con repararla una y otra vez. Se investiga qué provoca el problema, se revisan los procedimientos y se buscan soluciones para evitar que vuelva a suceder.
Fuera de las fábricas, nuestra ciudad también enfrenta problemas recurrentes en determinadas zonas. Pensemos en las vialidades que se inundan durante las lluvias o en los baches que reaparecen en calles que ya habían sido reparadas.
¿Qué pasaría si aplicáramos parte de esa misma disciplina para resolverlos?
Ciudad Juárez cuenta con décadas de experiencia manufacturera. Miles de profesionistas han desarrollado conocimientos en planeación, finanzas, ingeniería, mantenimiento, calidad y mejora continua. Son capacidades que permiten administrar operaciones complejas y cumplir exigencias internacionales.
Una fábrica y una ciudad tienen propósitos distintos. La primera necesita mantener su viabilidad económica; la segunda debe atender necesidades colectivas y procurar el bienestar de sus habitantes. Sin embargo, ambas enfrentan un desafío común: administrar recursos limitados para obtener resultados confiables.
La primera enseñanza es la disciplina financiera.
En una empresa, elaborar un presupuesto es apenas el comienzo. Durante el año se comparan los gastos reales con lo planeado, se investigan las desviaciones y se actualizan las proyecciones para anticipar dificultades. También se evalúa cuánto costará mantener una inversión durante toda su vida útil.
La administración pública ya cuenta con presupuestos y mecanismos de fiscalización. La oportunidad está en fortalecer su utilización cotidiana para decidir, prevenir y corregir, no solamente para cumplir requisitos administrativos.
Pensemos en una vialidad con daños recurrentes. Una reparación económica puede parecer conveniente inicialmente, pero si necesita repetirse constantemente, su costo acumulado podría superar el de una intervención más duradera.
Por eso, además del precio inicial, conviene evaluar la calidad de los materiales, los métodos de construcción y los costos futuros de mantenimiento.
En una empresa, los problemas financieros persistentes pueden comprometer su continuidad. En una ciudad, las consecuencias de decisiones postergadas pueden permanecer durante años y afectar a miles de habitantes. Los objetivos son diferentes, pero ambos requieren disciplina y sentido de urgencia.
Otra enseñanza importante es la mejora continua.
En manufactura, cuando un problema se repite, debemos preguntarnos si estamos atendiendo su causa o solamente sus consecuencias.
Pensemos en aquellas vialidades donde las inundaciones se repiten durante la temporada de lluvias. Retirar el agua permite recuperar la circulación, perono necesariamente evita que el problema vuelva a presentarse.
Una solución duradera requiere estudiar el drenaje, los escurrimientos, la infraestructura y las características de cada zona. En algunos casos serán necesarias nuevas obras; en otros, mejorar el mantenimiento o la coordinación entre dependencias.
El mismo principio aplica a los baches. Reparar una superficie deteriorada es necesario, pero si el daño reaparece, debemos investigar por qué. Los materiales, la compactación, las cargas del tránsito y el manejo del agua pueden influir en la durabilidad del pavimento.
La mejora continua no consiste en hacer más reparaciones, sino en aprender de las anteriores para conseguir mejores resultados.
Aquí aparece una tercera enseñanza: medir resultados y no solamente actividades.
En una fábrica no basta con producir muchas unidades. También importa que cumplan los estándares de calidad, lleguen a tiempo y no necesiten reparaciones. En los servicios públicos sucede algo parecido.
Conocer cuántos baches se atendieron o cuántos metros de pavimento se rehabilitaron es útil. Pero también deberíamos saber cuánto duran esas reparaciones y qué proporción de las vialidades intervenidas vuelve a presentar daños.
Después de una inundación podríamos evaluar cuánto tiempo tomó recuperar la circulación, qué zonas resultaron afectadas y si las medidas implementadas redujeron la frecuencia o gravedad de nuevos incidentes.
La diferencia está entre medir cuánto trabajo realizamos y comprender qué resultados conseguimos.
Los indicadores adquieren valor cuando permiten tomar mejores decisiones, corregir errores y dar continuidad a las soluciones.
Pero quizá nuestra mayor oportunidad se encuentra en algo que ya tenemos: el talento industrial de Juárez.
Durante décadas, ingenieros, especialistas en logística, finanzas, calidad y mantenimiento han aprendido a resolver problemas complejos dentro de las plantas manufactureras.
Parte de ese conocimiento podría aprovecharse en proyectos públicos.
Imaginemos un programa piloto en el que especialistas industriales, personal municipal y universidades trabajen juntos para analizar una vialidad con inundaciones o deterioro recurrente. El equipo podría identificar las causas, evaluar alternativas, estimar costos y establecer indicadores para comprobar si las intervenciones realmente funcionan.
Si el proyecto demuestra resultados, sus aprendizajes podrían aplicarse en otras zonas de la ciudad.
También podríamos incorporar profesionistas con experiencia industrial en funciones públicas donde sus capacidades sean pertinentes, complementando la experiencia de quienes ya trabajan en las instituciones.
Esto no significa sustituir a los servidores públicos ni asumir que administrar una fábrica es igual que administrar una ciudad. La gestión pública requiere conocimientos legales, transparencia, responsabilidad social y una visión que vaya más allá de los resultados financieros.
Se trata de combinar experiencias y aprovechar mejor las capacidades disponibles.
Juárez ha aprendido a fabricar productos complejos, administrar recursos y mejorar procesos para competir internacionalmente. Ese conocimiento no tendría por qué quedarse exclusivamente dentro de sus parques industriales.
Una ciudad no se mide por las utilidades que genera, sino también por la calidad de vida que ofrece a sus habitantes.
Y quizá una de nuestras mayores oportunidades sea aplicar parte de lo aprendido haciendo funcionar nuestras fábricas para lograr que nuestra ciudad también funcione mejor.
Oscar Varela
Directivo de cadena de suministro y operaciones, con experiencia en manufactura automotriz y MedTech. Cuenta con MBA y certificaciones CPIM y Lean Six Sigma Black Belt. Radicado en Ciudad Juárez, escribe sobre industria, logística, liderazgo, economía y competitividad, con especial interés en explicar su impacto en la dinámica fronteriza entre México y Estados Unidos. También participa en iniciativas de formación y liderazgo y posee la distinción Distinguished Toastmaster (DTM).
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