Muchos crecimos escuchando esa frase en la escuela, en la casa o en la maquiladora. Y funcionaba, al menos para conseguir obediencia y resultados inmediatos.
Hace más de quinientos años, Nicolás Maquiavelo ya había planteado la pregunta que la sostiene: ¿es mejor ser amado o ser temido?
Hace unos días escuché un video sobre El príncipe, la obra que sigue influyendo en nuestra manera de comprender el poder. Para Maquiavelo, lo ideal sería ambas cosas, pero si hubiera que elegir, consideraba más seguro ser temido. Eso sí, advertía que ese temor nunca debía convertirse en odio.
Su argumento partía de una visión bastante pesimista: las personas, decía, suelen ser ingratas, cambiantes e interesadas, capaces de abandonar a quien las ha beneficiado cuando las circunstancias dejan de favorecerles.
Mientras escuchaba, recordé Las 48 leyes del poder, de Robert Greene. Es un libro interesante para entender cómo algunas personas buscan obtener y conservar el poder, aunque no comparto muchas de sus propuestas: varias recurren al engaño y la manipulación.
Pero sería ingenuo negar que esas prácticas existen. Estoy seguro de que muchos hemos conocido a algún gerente, director o jefe que entiende el liderazgo como una lucha de poder.
Cuando escribí Cambio de Turno, mi novela sobre una maquiladora juarense, le puse nombre a ese jefe: Rogelio Salgado, gerente de planta.
En una junta, Rogelio le explica a su supervisor cómo se gobierna: “El miedo es una herramienta si la sabes usar”. Y remata: “Si no gritas, piensan que eres débil”.
A las cinco de la tarde, cuando el turno ya terminó, Rogelio llama para avisar que habrá pizzas y que nadie se va. En esa planta, como en tantas, la regla no está escrita, pero todos la conocen: «Quédate. La camiseta se suda. Si te vas, no estás comprometido».
Rogelio consigue lo que Maquiavelo recomendaba: que le teman. Pero no logra evitar lo que Maquiavelo advertía. En el piso lo llaman “El Tirano”. Él lo sabe, y se justifica: alguien tiene que ser el malo para que los números cuadren.
Rogelio es ficción, pero cualquiera que haya trabajado en una maquiladora lo reconoce.
No quiero decir que los estilos autoritarios sean incapaces de producir resultados. Por supuesto que pueden hacerlo. El miedo consigue que una persona cumpla una instrucción, termine un trabajo o alcance una meta.
La pregunta importante es otra: ¿a qué costo y durante cuánto tiempo?
Porque una cosa es conseguir que alguien obedezca y otra muy diferente es lograr que alguien se comprometa.
Cuando el liderazgo se basa en el temor, las personas hacen lo necesario para evitar un castigo, pero difícilmente desarrollan todo su potencial. Con el tiempo aparecen la desmotivación, el silencio y la pérdida de talento. En las empresas, ese costo termina en renuncias, rotación y deterioro de la cultura organizacional.
Y aquí está lo incómodo: en muchas plantas todavía medimos el compromiso por las horas que alguien se queda, no por lo que logra en las horas que está. El que se va a su hora es sospechoso. El que se queda hasta las nueve, aunque ya no rinda, es leal.
Con esa lógica se asciende al supervisor que saca los números con miedo. El indicador de producción lo premia, pero ningún indicador le cobra el talento que se fue ni los errores que alguien prefirió esconder antes que reportar.
En la novela, el contrapeso de Rogelio es Luis, un supervisor al que su jefe considera “blando”. Cuando dos de sus técnicos prueban por su cuenta una mejora en el almacén, Luis no los castiga: les dice que él los cubre. Y la tarde de las pizzas se atreve a contestar “no puedo”, porque es la final del torneo de ajedrez de su hijo.
Esa noche, Rogelio se queda solo en su oficina, con una pizza fría y un whisky. Él siempre eligió la planta, y la planta le costó su matrimonio. Por primera vez entiende que gritar no sube la eficiencia y amenazar no baja el scrap. Y siente algo que no esperaba: envidia.
Escribí entonces una línea que hoy sostengo fuera de la ficción: el fracasado no es el que se va temprano. El fracasado es el que se queda.
Estamos en 2026. Las nuevas generaciones tienen expectativas diferentes y hoy se reconoce cada vez más la importancia de la ética y de las personas. Incluso la nueva ISO 9001:2026 pide a la alta dirección promover una cultura de calidad y un comportamiento ético.
Entonces, si tenemos alternativas, ¿por qué seguimos creyendo que para ser un buen líder necesitamos que los demás nos tengan miedo?
Existe otra manera de liderar.
En 1978, James MacGregor Burns desarrolló el concepto de liderazgo transformador, que Bernard Bass amplió en 1985 hasta dar forma a lo que hoy conocemos como liderazgo transformacional. Su propuesta es sencilla y profunda a la vez: liderar no es solo conseguir resultados a través de otras personas, sino inspirarlas, desarrollar sus capacidades y ayudarlas a convertirse en mejores versiones de sí mismas.
Un líder transformacional no necesita demostrar constantemente que tiene el poder. Tampoco es permisivo ni evita las decisiones difíciles: entiende que la exigencia y el respeto pueden coexistir.
Hay una reflexión que comparto con frecuencia cuando hablo de liderazgo:
El verdadero éxito de un líder no debería medirse solamente por los resultados que consiguió mientras estuvo al frente, sino por el lugar al que llegaron las personas después de haber trabajado con él.
¿Crecieron profesionalmente? ¿Aprendieron a tomar decisiones? ¿Se convirtieron también en líderes?
Y esa idea no se queda en la empresa.
¿Qué pasaría si evaluáramos a nuestros gobernantes por su capacidad para desarrollar líderes, fortalecer instituciones y construir una ciudadanía más participativa? ¿Y si su mayor legado fuera dejar una sociedad capaz de seguir avanzando cuando termine su administración?
John Kania y Mark Kramer llamaron impacto colectivo a algo parecido: gobierno, empresas, universidades y organizaciones civiles coordinando esfuerzos alrededor de un objetivo común que ninguna podría alcanzar por sí sola. Kurt Lewin, Peter Senge y Otto Scharmer también han estudiado cómo cambian las personas y las comunidades. Me gustaría despertar tu curiosidad para que los investigues por tu cuenta.
Porque si dedicamos tanto tiempo a estudiar cómo obtener y conservar el poder, ¿por qué no dedicar también tiempo a estudiar cómo desarrollar personas?
No se trata de ignorar a Maquiavelo. El poder puede conseguir obediencia. El liderazgo transformacional busca algo más profundo: personas capaces de pensar, proponer y asumir responsabilidades.
Por eso, más que preguntarme cuándo llegará a Ciudad Juárez un gobernante que lidere de esta manera, prefiero hacerte otra pregunta:
¿Y si, en lugar de esperar a ese líder, comenzáramos a formar a los ciudadanos capaces de transformar nuestra ciudad?
Oscar Peinado
Cuenta con más de 20 años de experiencia implementando sistemas de gestión, auditoría y liderazgo transformacional en empresas del sector manufacturero. Es consultor y profesor en programas de maestría y profesional especializados en tecnologías, calidad, y logística. Su perspectiva combina el rigor técnico con el análisis profundo de cómo la falta de estrategias y liderazgo debilita industrias completas.
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