Este año no festejé el Grito como otros años.
Mientras en las plazas se juntaba la gente y sonaban las campanas, yo estaba pegado a la laptop. Al día siguiente, 16 de septiembre, se publicaba la nueva versión de ISO 9001 y quería ser de los primeros en tenerla.
Puede sonar exagerado, pero para quienes vivimos de los sistemas de gestión, ese día también hubo un grito. Uno que casi nadie escuchó y que, durante los próximos años, cambiará la manera en que trabajan miles de organizaciones en el mundo.
ISO 9001 es la norma de gestión de la calidad más utilizada del planeta. Después de once años con la versión 2015, a primera vista parecería que cambiaron pocas palabras. Desde mi perspectiva cambió algo mucho más importante: la manera en que tendremos que entender la calidad dentro de las organizaciones.
Uno de los conceptos que más peso gana en esta versión es la cultura de la calidad. Y de todas las definiciones posibles, hay una que me parece la más honesta:
Cultura es la manera en que trabaja una organización cuando nadie está mirando.
No es lo que dice el procedimiento ni lo que está escrito en la política de calidad. No es el discurso del director en la junta, y mucho menos lo que mostramos el día de la auditoría.
La cultura se ve en las decisiones que las personas toman todos los días.
Imaginemos una empresa que asegura que la calidad es su prioridad, pero cada vez que hay presión por un embarque, la dirección repite el mismo mensaje: lo importante es entregar a tiempo.
¿Qué aprende el trabajador?
Que cuando tenga que elegir entre detener una pieza por un posible defecto o mandarla para cumplir la fecha, la verdadera prioridad es entregar. Y poco a poco dejará de reportar algunos problemas.
No porque el procedimiento lo diga, sino porque esa es la cultura que la organización le enseñó.
Ahí empieza el problema. Durante años, muchas organizaciones aprendieron a prepararse para las auditorías. En más de veinte años he sido testigo de la misma escena, una y otra vez.
Dos semanas antes empieza la carrera. Se actualizan documentos, se imprimen instrucciones de trabajo que llevaban meses pendientes, se pegan ayudas visuales y se corrigen registros. Se pintan líneas en el piso. Se limpian áreas que normalmente no lucen así.
Y alguien recorre la planta preguntando:
—¿Ya estamos listos para la auditoría?
Llega el auditor, la empresa se certifica y dos semanas después todo vuelve a estar como antes.
La pregunta correcta debería ser otra: ¿trabajamos así cuando no hay auditor?
Si necesitamos transformar la empresa cada vez que llega una auditoría, quizá lo que tenemos no es una cultura de calidad. Tenemos una representación de la calidad.
Y representar calidad durante dos días es relativamente sencillo. Construir una cultura puede tomar años.
La cultura aparece cuando seleccionamos proveedores, cuando rechazamos una materia prima que no cumple o cuando reconocemos un error frente al cliente. Aparece cuando decidimos si reportamos o escondemos un indicador negativo, y cuando un supervisor detiene una línea sabiendo que producción se lo va a reclamar.
No es casualidad que ISO 9001:2026, en el apartado de liderazgo, pida expresamente a la alta dirección promover una cultura de la calidad y un comportamiento ético. No son conceptos aislados. La cultura empieza, en buena medida, con las decisiones de quienes dirigen.
Podemos llenar las paredes de valores, políticas y frases inspiradoras. Pero si las decisiones cotidianas de los líderes las contradicen, los trabajadores aprenderán muy rápido cuál es la cultura real.
Las personas no aprenden la cultura leyendo los valores escritos en una pared. La aprenden observando qué comportamientos se premian, cuáles se toleran y cuáles tienen consecuencias.
El reto de ISO 9001:2026, entonces, no será actualizar documentos ni cambiar el 2015 por el 2026 en los encabezados de los procedimientos. Será mucho más profundo.
Primero tendremos que preguntarnos cuál es realmente nuestra cultura de calidad hoy. Después, aprender a medirla: identificar qué comportamientos queremos conservar, cuáles necesitamos transformar y qué decisiones de liderazgo la están fortaleciendo o debilitando.
Y finalmente, construir una estrategia. No para los próximos tres meses, sino probablemente para los próximos tres, cuatro o cinco años.
Cambiar procedimientos toma semanas. Cambiar procesos toma meses. Cambiar la manera en que las personas piensan, deciden y actúan requiere constancia, liderazgo y tiempo.
Ahí está, para mí, la mayor oportunidad de esta versión: usar la norma no solo para administrar un sistema de gestión, sino para transformar organizaciones. Organizaciones donde reportar un problema valga más que esconderlo, donde detener un producto defectuoso se reconozca en lugar de castigarse y donde la calidad deje de pertenecer al departamento de calidad para convertirse en la forma de trabajar de todos.
Pero existe otro escenario, y es el que más me preocupa: aprender rápidamente a fingir cultura.
Crear encuestas, diseñar indicadores, agregar un par de diapositivas a la revisión por la dirección, preparar evidencias para el auditor… y seguir trabajando exactamente igual.
Si hacemos eso, habremos cambiado nuestros documentos, pero no nuestra organización.
En una frontera como la nuestra, donde buena parte de la industria responde a auditorías de clientes y corporativos extranjeros, esa simulación tiene un costo que no aparece en ningún reporte. La confianza no se certifica: se gana o se pierde en el piso de producción. Y seguir simulando sistemas de gestión difícilmente nos ayudará a cerrar nuestras brechas de competitividad.
ISO 9001:2026 nos invita a dejar de preguntarnos «¿qué tenemos que hacer para pasar la auditoría?» y empezar a preguntarnos «¿en qué organización queremos convertirnos?».
Porque la verdadera cultura de calidad no se observa cuando llega el auditor. Se observa todos los días.
Ese es el grito que necesitamos escuchar. Aunque nadie esté mirando.
Oscar Peinado
Cuenta con más de 20 años de experiencia implementando sistemas de gestión, auditoría y liderazgo transformacional en empresas del sector manufacturero. Es consultor y profesor en programas de maestría y profesional especializados en tecnologías, calidad, y logística. Su perspectiva combina el rigor técnico con el análisis profundo de cómo la falta de estrategias y liderazgo debilita industrias completas.
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