Cinco maquiladoras se fueron en el primer trimestre de 2026. No fue un accidente. Fue una advertencia que ignoramos. La pregunta incómoda no es cuándo vuelven. Es si alguna vez entendimos por qué se fueron.
En 2024 y 2025, la industria maquiladora resintió el impacto de aranceles comerciales, reestructuraciones globales y, sobre todo, una verdad que nadie quería reconocer: Juárez ya no era imprescindible.
Pero aquí viene lo incómodo. Esto no pasó de la noche a la mañana. Fue lento. Fue predecible. Y mientras sucedía, la ciudad celebraba su privilegio de ubicación y mano de obra experimentadacomo si fuera garantía eterna.
Juárez apostó a ofrecer mano de obra experimentada al menor costo. A ser eficiente en volumen. Esa apuesta funcionó mientras el mundo necesitaba personal operativo. Pero cuando el mercado cambió—cuando la automatización hizo irrelevante la mano de obra barata, cuando la competencia global se aceleró—Juárez no tenía nada más que ofrecer.
Mientras tanto, Querétaro y San Luis eligieron otra ruta.
Querétaro no es fronterizo. No tiene la ubicación que Juárez tiene. Pero hace dos décadas decidió conscientemente qué quería ser. No apostó a cualquier inversión. Dijo “seremos el referente en aeronáutica”. Invirtió en parques industriales de clase mundial, en talento especializado, en colaboración entre gobierno, academia y empresa. Hoy alberga 50 empresas aeroespaciales y genera 30% de su PIB desde manufactura de alto valor. No compite con Juárez. Compite con Alemania y Japón. Y gana.
San Luis Potosí hizo lo similar. Diversificó agresivamente: BMW ensambla aquí vehículos de lujo para exportación mundial. También metalmecánica avanzada, climatización, minería, logística. En 2023 registró 8% de crecimiento—el segundo más alto del país. Exporta 13 mil millones de dólares anuales. No en volumen barato. En manufactura avanzada.
La lección es sobre decisión, no geografía. Ambas ciudades eligieron transformar conscientemente. Construyeron la infraestructura para hacerlo. Invirtieron en talento a largo plazo.
Juárez siguió celebrando su ubicación y mano de obra experimentada. Mientras el mundo cambió alrededor.
Las empresas maquileras en Juárez operaban bajo un modelo de corto plazo: maximizar ganancias, minimizar costos, cumplir con órdenes de matriz. Eso no es liderazgo. Es ejecución. Y cuando la ejecución ya no fue rentable, se fueron.
¿Y el liderazgo local? ¿El que debería haber construido alternativas? Estaba ocupado celebrando números que subían. Infraestructura que no evolucionaba. Talento que emigraba. Economía que se especializaba en una sola cosa.
Aquí está lo que cuesta decir, pero es verdad: Juárez tuvo un manual de éxito en la mano y lo ignoró deliberadamente.
Tuvimos ubicación. Otros no la tienen. Tuvimos mano de obra experimentada. Otros la desarrollaron después, pero la desarrollaron. ¿Qué no hicimos? Construir visión a largo plazo, crear liderazgo que pensara en décadas, no en trimestres.
En Japón, tras la Segunda Guerra Mundial, eligieron ser los mejores en calidad. No los más baratos. En Singapur, tras años de corrupción, eligieron transparencia y sistemas. En Medellín, tras el narcotráfico, eligieron transformación urbana y talento. Cada ciudad hizo una elección consciente de qué quería ser. Y esa elección cambió todo.
Juárez nunca hizo esa elección. Dejó que otros decidieran por nosotros. La matriz en otro país decidía. El mercado global decidía. La geografía decidía. Nosotros, simplemente, ejecutábamos.
Ahora que la maquila se va, descubrimos que no tenemos opciones. Porque nunca construimos alternativas.
Aquí no viene una solución mágica. No la hay. Pero sí viene una invitación.
La crisis es incómoda. Pero es también un regalo terrible. Nos fuerza a elegir. ¿Qué queremos ser cuando esto se reconstruya?
Si la respuesta es “volver a como era”, estamos perdidos. Porque “como era” ya no existe en el mercado global. Asia es más barata. Europa es más sofisticada. Estados Unidos es más automatizado.
Pero si la respuesta es “vamos a ser distintos”, entonces tenemos preguntas que responder. Preguntas incómodas. Preguntas que requieren análisis profundo, no respuestas rápidas.
¿Cómo retenemos talento local cuando los mejores se van? ¿Qué educación necesita Juárez para formar líderes, no ejecutores? ¿Cómo se construye diversificación real en una ciudad que solo conoce un modelo? ¿Qué tecnologías son viables ahora que la mano de obra barata ya no nos diferencia? ¿Qué infraestructura es crítica construir hoy para competir en 10 años? ¿Cuáles son los proyectos a largo plazo que perduran más allá de un sexenio?
Estas no son preguntas académicas. Son preguntas que determinan si Juárez se reconstruye o simplemente se adapta al colapso.
En las próximas columnas, vamos a analizar cada una de ellas. No para dar recetas. Para pensar profundamente. Para que, como ciudad, como empresarios, como trabajadores, empecemos a elegir conscientemente.
La reflexión final no es optimista ni pesimista. Es una invitación a despertar mientras aún hay tiempo.
La pregunta que Juárez debe responder no es: “¿Cuándo vuelven las maquiladoras?”
Es: “¿Quiénes queremos ser cuando se levante el polvo?”
Y más importante aún: ¿estamos dispuestos a hacer las preguntas difíciles para descubrirlo?
Porque la respuesta a esas preguntas define todo.
Oscar Peinado
Cuenta con más de 20 años de experiencia implementando sistemas de gestión, auditoría y liderazgo transformacional en empresas del sector manufacturero. Es consultor y profesor en programas de maestría y profesional especializados en tecnologías, calidad, y logística. Su perspectiva combina el rigor técnico con el análisis profundo de cómo la falta de estrategias y liderazgo debilita industrias completas.
